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Come si determina il “Sottocosto” nella G.D.O.


La grande distribuzione organizzata (gdo) utilizza sempre più l’abbassamento dei prezzi al consumatore come strategia principale  della propria campagna di marketing.

“Qualità e convenienza”, lo slogan di Coop, prima Catena in Italia.

“Bassi e fissi”, replica Conad, seconda Catena per fatturato.

Il prezzo basso è il grande imperativo ed il sottocosto l’ultima frontiera del marketing.

Accecato dal risparmio, nessuno  s’interroga su come sia possibile acquistare qualcosa a un prezzo dichiarato come inferiore a quello produzione.

E così le promozioni impazzano….e la “leva” che spinge il Consumatore ad effettuare la spesa, secondo un recente studio per il 30% e’ dettato da articoli in offerta.

La gran parte degli altri supermercati insegue la strategia dello sconto o del sottocosto, ritenuto il metodo più efficace per non far calare le vendite in un periodo di crisi in cui il potere d’acquisto dei singoli e delle famiglie è calato sensibilmente.

La strategia della scontistica ha avuto un effetto boomerang, creando una categoria di consumatore opportunistico che si muove da un punto vendita all’altro cercando le offerte. Non stabilisce nessuna forma di legame tra il cliente e la catena di distribuzione. Ci sono ormai migliaia di acquirenti nomadi, che si spostano a seconda dei prezzi scontati

Questo meccanismo ha poi avuto un altro effetto: ha provveduto a far sfumare la percezione del giusto valore di un prodotto alimentare. Il prezzo corretto sembra essere quello in sconto, che non è più un’eccezione, ma la regola”.

I fornitori cercano di vendere al prezzo migliore.

I responsabili delle catene di supermercati spesso determinano i costi al ribasso. Ognuno di loro gioca una partita non sempre ad armi pari in cui ci rimette sempre chi ha meno potere contrattuale.

La distribuzione organizzata in Italia è nata come risposta dei dettaglianti di piccola e media dimensione per contrapporsi alla concorrenza dei grandi gruppi francesi e tedeschi entrati nel mercato della distribuzione alimentare con superfici di grandissima dimensione e una presenza capillare. Oggi, attraverso la gdo passa circa il 70 per cento degli acquisti alimentari. Dal punto di vista di chi produce (gli agricoltori e gli industriali) è di conseguenza il canale di distribuzione più importante, spesso l’unico, per stare sul mercato.

In questo 70 per cento, ci sono gli ipermercati, enormi punti vendita con una superficie di almeno 2.500 metri quadri; i supermercati classici, di dimensioni medie tra 400 e i 2.500 metri quadri; e le cosiddette superette, la cui estensione normalmente non supera i 400 metri quadri. Sommati tra loro, costituiscono un universo diffuso forte di 27mila punti vendita.

Il primo gruppo in Italia per fatturato è Coop, seguito da Conad. Il primo per performance è Esselunga, che riesce a registrare la cifra record di 16mila euro di vendite per metro quadro. Ci sono poi i discount, guidati da Lidl ed Eurospin e i colossi francesi (Carrefour e Auchan).

Negli ultimi vent’anni la gdo ha sostituito i piccoli commerci. Si tratta di un’evoluzione inarrestabile, segnata però sempre più da una forte guerra tra i vari operatori. La concorrenza si sviluppa tra i due estremi: il discount e la fascia gourmet, evidenziata dal successo di Eataly. Chi è in mezzo e vuole accontentare tutti rischia di non accontentare nessuno e di perdere la partita.

Ed è così che la principale strategia per catturare i consumatori è quelle delle offerte, dei volantini, del 3×2, fino all’aberrazione semantica del “sottocosto”.

Ma chi paga veramente il prezzo delle offerte? In capo a chi vanno i costi degli sconti proposti ai consumatori finali?

Un sistema che vive di tangenti più o meno occulte

Districarsi nell’universo dei contratti tra gdo e fornitori non è un’impresa facile.

Ci sono vari livelli di lettura non sempre comprensibili ai non addetti ai lavori.

Molti contratti prevedono infatti diverse voci “fuori fattura”, contributi di vario genere che integrano i listini e corrispondono a servizi che le catene impongono di fatto ai fornitori.

C’è innanzitutto la cosiddetta listing fee, cioè una somma da versare per ogni prodotto che viene messo sullo scaffale. In pratica, se vuoi stare sullo scaffale del supermercato ed essere visibile al consumatore, devi pagare la listing fee. Una partita di giro in cui la gdo compra dal fornitore, e il fornitore a sua volta deve pagare la gdo per stare sullo scaffale.

C’è poi il contributo una tantum che le catene della gdo chiedono ai fornitori per l’apertura dei nuovi punti vendita.

Il ragionamento è semplice: se un gruppo inaugura un nuovo punto vendita chiede al fornitore di accollarsi parte del suo rischio di impresa.

L’incidenza di sconti e contributi è pari al 24,2 per cento del fatturato delle singole aziende fornitrici nei confronti della catena cliente

Oggi i rapporti di forza tra industria e gdo si sono quindi rovesciati ed è quest’ultima a dettare le condizioni

Ma perché i produttori che, anonimamente, denunciano di sentirsi strozzati dalla gdo non lo fanno pubblicamente? Perché non si appellano all’articolo 62 della legge 27 del 2012 (più nota come “cresci Italia”), che sancisce il divieto di imporre condizioni gravose, extracontrattuali e retroattive?

“Spesso non c’è scelta perché l’alternativa è il delisting”, racconta un fornitore, che prima di parlare si assicura mille volte che non sarà citato per nome. Il “delisting” equivale alla discesa agli inferi: i tuoi prodotti sono levati dallo scaffale, eliminati dai punti vendita. In un mondo in cui quasi i tre quarti degli acquisti passano per la gdo, essere tagliati fuori da quel canale equivale alla morte.

Si dirà allora: qual è il danno che riceve il grande pubblico? In fin dei conti, parliamo di relazioni commerciali tra distributori e fornitori, soggette alle dinamiche del libero commercio e della concorrenza. Ma a questo punto è utile fare un passo indietro e tornare alla domanda iniziale: in capo a chi vanno le presunte pratiche vessatorie della gdo? Chi paga davvero le famose promozioni e il sottocosto?

Secondo uno studio , quelle “tangenti più o meno occulte” ammontano al livello europeo a una cifra tra i 30 e i 40 miliardi di euro.

Si tratta di una cifra colossale, pari a più della metà dei sussidi che la Commissione europea garantisce agli agricoltori comunitari attraverso la politica agricola comune (pac).

In un certo senso, il denaro pubblico alla fine non è utilizzato per innovare o migliore la qualità, ma per tenere in piedi un sistema economico iniquo, in cui il più grande mangia il più piccolo. Come conclude lo stesso studio, “le pratiche sleali nel commercio limitano la possibilità per i fornitori di reinvestire nelle loro imprese e creano un grado di incertezza (alcuni analisti la definiscono ‘paura’) che scoraggia impegni a lungo termine. Nel corso del tempo, questo ridurrà le possibilità di sopravvivenza di fornitori competenti e risulterà in una mancanza di innovazione e di miglioramento della qualità. Alla fine queste pratiche danneggiano il consumatore.

La crescita costante della gdo negli ultimi trent’anni ha dovuta misurarsi sempre di più con la capacità di avere un potere contrattuale tale da contrastare quello delle imprese multinazionali che, attraverso le loro grandi marche conosciute e apprezzate dal grande pubblico, riuscivano a determinare i prezzi di vendita dei loro prodotti. È un ragionamento economico basilare: se il prodotto è rinomato e la domanda è alta, l’offerta è determinata dalla multinazionale, non dalla gdo.

Da questa esigenza sono nate le centrali di acquisto della grande distribuzione, alleanze tra catene distributive volte a ottenere risparmi in fase di contrattazione. In pratica, tra gli anni ottanta e novanta, le imprese della grande distribuzione si sono messe insieme per contrastare lo strapotere delle multinazionali.

A partire da quel momento, le grandi catene comprano a partire dalle centrali d’acquisto, che stabiliscono accordi quadro con i fornitori e che riuniscono più di un gruppo. Al livello europeo vengono poi create le supercentrali d’acquisto, che riuniscono catene di diversi paesi.

Oggi i rapporti di forza tra industria e gdo si sono quindi rovesciati ed è quest’ultima a dettare le condizioni.

Inoltre, gli accordi conclusi a livello di centrale o di supercentrale non sono vincolanti; sono degli accordi-quadro, che possono essere ridiscussi al ribasso dai buyer locali. Insomma, una ragnatela complessa in cui è davvero difficile districarsi.

Ma come si è arrivati a questo punto?

Il punto è che ormai gli acquisti sono affidati a buyer che non conoscono l’industria né i prodotti, ma sono tenuti solo a rispettare i cosiddetti obiettivi di crescita. Devono portare a casa ogni anno un aumento di marginalità di qualche punto percentuale. Quindi, badano solo a quella cifra lì nell’ultima casella del contratto. Tutte le discussioni sulle materie prime, lo stato dell’agricoltura, i costi industriali non li toccano minimamente.

I manager si rifanno sui dipendenti, attraverso contratti sempre più precari e meno garantiti

È un sistema estremamente frammentato, di cui non beneficia nessuno. Perché i singoli buyer locali badano alle proprie marginalità. Nessuno si fida dell’altro e alla fine ci perdono tutti

Il problema è che i vari livelli non si parlano tra loro: nel clima di sfiducia generale, il fornitore cerca solo di salvare la pelle. Tira in avanti i negoziati. Accetta gli sconti e i contributi e nel frattempo aumenta i listini per recuperare. Così, alla fine si perde in qualità o in funzionalità.

In definitiva, si tratta di una specie di bolla che poco ha a che vedere con l’economia reale, l’effettivo costo delle materie prime, le rese di un raccolto, o quant’altro. Tutto ruota intorno alla “obiettivizzazione”, cioè agli “obiettivi” di crescita annuale che la grande catena impone ai suoi buyer e ai manager dei suoi punti vendita, che devono essere raggiunti a ogni costo.

Se i buyer si rifanno sui fornitori, che con una mano concedono i contributi e con l’altra aumentano i listini (quando hanno abbastanza potere contrattuale), i manager si rifanno invece sui dipendenti, con una crescente contrazione delle condizioni di lavoro, che passa attraverso contratti sempre più precari e meno garantiti. Perché, anche se controlla il 70 per centro della distribuzione alimentare, la gdo classica non se la passa poi così bene.

A leggere la relazione annuale che l’area studi di Mediobanca dedica alla gdo, si vede che, con l’importante eccezione dei discount e di Esselunga, le grandi catene stanno soffrendo assai. 

In uno scenario economico volatile, il management della gdo si deve districare tra esigenze del consumatore, tendenze di mercato, fluttuazione dei costi, provando a immaginare il futuro della distribuzione.

A pagarne le conseguenze sono in primo luogo i lavoratori, come nel caso di Carrefour che ha annunciato la chiusura di tre ipermercati, con il licenziamento di 500 dipendenti. 

La trappola della merce

In un universo estremamente competitivo, gran parte delle catene reagisce alle perdite tagliando sul costo del lavoro interno, tenendo sotto giogo i fornitori e abbassando il prezzo di vendita dei prodotti.

Gli articoli vengono così ceduti a un costo nettamente inferiore al loro valore.

La conseguenza è che tale valore viene perso di vista dal consumatore finale.

La gdo vende sottocosto e impone listing fee e scontistiche varie ai fornitori. Questi ultimi tagliano in qualità e in costo del lavoro, per riuscire a starci dentro. Andando giù per la filiera, c’è uno strozzamento che colpisce tutti gli anelli.

Perché in definitiva, per tenere i prezzi “sempre più bassi”, ci si può trovare obbligati a ricorrere proprio al lavoro sotto pagato e al caporalato. E, in questa frenetica corsa al ribasso, il caporale rischia di essere metaforicamente e indirettamente la stessa gdo, insieme a ognuno di noi, che compra sottocosto senza chiedersi chi pagherà davvero il prezzo del nostro effimero risparmio.

fonte: L’Internazionale

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